1. 三咖啡杯,各自IMC=?
星巴克
整合：企業品牌印象
行銷：能擁有它像擁有品牌
傳播：愛地球、環保等理念
麥當勞
整合：企業品牌印象
行銷：早晨 醒來來一杯
傳播：以圖文傳播咖啡典故、環保理念
肯德基
整合：企業品牌印象
行銷：無
傳播：環保理念
2. 由那產生連結?連結,定義關係,心智地圖
路過星巴克想起這陣子的辛苦
買上一杯咖啡
喝上一口
再辛苦都要加油
2011年1月15日 星期六
提出你對oled這項光源產品的4p
提出你對oled這項光源產品的4p
產品
如果能用在更新的科技上或者大量的被運用oled
價格
如果能大量發明就能降低價格
通路
當價格低就能打進市場因為不景氣大家會比價
促銷
當大家都需要這個東西時我們就要在各大通路販賣
產品
如果能用在更新的科技上或者大量的被運用oled
價格
如果能大量發明就能降低價格
通路
當價格低就能打進市場因為不景氣大家會比價
促銷
當大家都需要這個東西時我們就要在各大通路販賣
作業1：行銷文章2篇
作業1
大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長苗鴻冰。
本篇文章摘自：商業周刊第 982 期
作者：曾文
大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長苗鴻冰。
他，不會畫設計圖、沒拿過針線，卻創立了中國最大女裝品牌，連溫家寶夫人都是顧客。他的策略是：只能領先半步，連一步都不行！
初夏，北京近郊的紫霞谷，一場以實際山體為背景的時裝舞台秀登場，百名中外名模從室外T型臺上緩緩走下，台下觀眾包含來自印度、日本等五國的紡織部高官。
舞台背後的中國第一棟時尚莊園，讓人目 眩神迷。燈光下，四座白色別墅如宮殿般散發神秘光彩。屋前的游泳池鋪上純金色磁磚，二十個水晶燈柱環繞泳池，輝映池底下的四幅海神畫像。室內搭配的是價值百萬人民幣古典床，處處可見的黃金手把……。
這莊園的主人是苗鴻冰。他是大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長，為了圓這個莊園夢，他花了十二年。 十二年前，創業之前，苗鴻冰只是學習石油運輸出身的共青團幹部。今天，這個不會畫設計圖、沒拿過針線的大男人，卻經營出中國最貴氣、最大的女裝品牌。中國總理溫家寶夫人、全國婦聯主席顧秀蓮等官夫人都是顧客。
在中國最高檔的北京燕莎百貨裡，「白領」的銷售額居中國本地千種品牌之冠。大陸高級女裝市場平均定價在人民幣一千元，「白領」卻有條件從人民幣兩千元起跳。
「白領」貴出什麼地位？根據中國國家信息中心公布的數據，他們在中國高級成衣市場的市占率超過一○．六％，四十四家連鎖店，一年交出五億元（約合新台幣二十億元）的營收成績單。
「白 領」能成功，關鍵在於它的半步理論。八月底，苗鴻冰接受《商業周刊》專訪時說：「把品牌的品味領先消費者半步，只能半步，連一步都不行。要讓消費者看得 到，又不會覺得離自己太遠。」中國服飾報總編輯孫毅分析：「國外品牌的設計離中國消費者太遠，中國大多數品牌又偏向大眾化。這半步，恰到好處。」
懂消費者：營造品牌奢華感 定價就可比本土高一倍
這半步，學問可大，連擁有百年歷史的歐美精品業者都在摸索。根據高盛證券發布的全球精品市場報告，到二○○八年，中國市場將占全球精品工業銷售的二○％。
意思是，全球每五萬元的精品銷售額，其中有一萬元將會出自中國消費者的口袋。到了二○一五年，中國消費者在這個領域的消費力，將會等同於日本。
問題是，市場雖然大，但歐美精品業者卻摸不著消費者的需求。因此，在中國，就存在有人透過行銷手段將二流歐洲品牌，創造一流品牌印象。
因為大陸菁英比起歐美、台灣消費者的品味還不足，不過，已經有意識，因此太高級或高價的名牌，他們未必有真正的鑑賞力，但現有的本土品牌，又無法滿足他們。
當多數的大陸本土業者只會打價格戰，苗鴻冰嗅到「領先半步」的商機，並區隔一個本土高級女裝的新興市場：三十五歲到四十五歲，有知識地位、喜歡低調奢華的女性客層。
他認為，只要有能力提供領先半步的商品與服務，就能定價高一倍。
何謂領先半步？譬如，在產品面，「白領」是中國大陸最早研發出重磅真絲女裝的業者。再者，在銷售面，苗鴻冰洞悉「奢侈品牌消費者買的是服務的奢華感，而不只是一件衣服」的業者。
因此，他率先提出生活概念店，清一色聘用身高一百七十八公分以上、年紀二十六歲以下的男服務人員。他們會站在離妳三十到四十五公分之處，提供諮詢，當客人詢問產品質料時，這些大男生不會手忙腳亂的去翻衣服標籤，而是可以隨口背出。
同時，如果成為「白領」的貴賓，則會受邀參加歌劇活動、或是私人會所的派對。
上述產品或觀念，在歐美或在台灣，都不新鮮。但苗鴻冰的競爭力就在於，他永遠領先大陸業者半步。他說：「我有真絲的時候，別人沒有；等到別人開始做，我們的產品開始提供精美的包裝；等到別人跟進時，我開始推出紳士級的服務，」苗鴻冰說。
半步理論，知易行難。該如何嗅出那半步？能走在所有人前面難，更難的是不能走在太前面。因此，創業十二年來，苗鴻冰每天都巡店，聆聽顧客的聲音。老闆如此，銷售員如此，設計師更要
傾聽。 懂得彎腰：老闆親自折褲腳 設計師也得巡店傾聽客戶聲音 站在鏡子前面聽顧客聲音是最準的，他如何挑剔一件衣服，是所有人都有這樣的困擾嗎？這些顧客會說，如果怎樣怎樣改，就會更好。」苗鴻冰，還會彎腰幫客戶折褲腳。
不只他如此，他貫徹要求銷售員如此。「我的保險箱裡。有一大疊褲腳。我要求每個服務員都要彎腰，替客戶測量與裁剪不合適的褲腳。服務員第一次剪下的褲腳，會簽上自己的姓名，送給我當作禮物」。
苗鴻冰透過一個儀式，內化成傾聽顧客的企業文化。他說：「先形塑一種服務的企業文化，要隨時想顧客的需要……然後透過與國外的合作去發想，最後透過制度設計去收斂，」苗鴻冰歸納。
在「白領」，產品的創作者——設計師，更不能偏離傾聽的軌道。一方面，苗鴻冰提高他們的視野，給予他們優於同儕的待遇，譬如開高級轎車、住豪宅。在「白領」的總部，有庭園、劇院與博物館，「若不身歷其境，怎能設計出，符合消費者品味的衣服？」苗鴻冰說。
另 一方面，他也提撥每套衣服營收的百分之一，做為設計師的獎金，「這讓他們不只想設計出美的衣服，還要設計出實穿的衣服。」透過企業資源規劃系統 （ERP），「白領」的設計師可以即時看到店面銷售數字，知道自己設計產品銷售的狀況，就算是首席設計師，也需要輪班到店面去觀察顧客的需要。
最 後，「我還有個三分之一理論，去確保整體服裝品味的輸出。」苗鴻冰說。「白領」每年推出的三分之一產品，是延續去年熱賣的產品；第二個三分之一，則是把一 些基本款再去修正改良，維持品牌風格；第三個三分之一，則是最時尚與流行的款式，這等於替「白領」做些嘗試，可以拉抬品牌流行感覺。
苗 鴻冰一直努力在時尚與市場之間求平衡。「我不是設計師，所以我要扮演的是一個資源整合者的角色。」「白領」的設計師位居義大利、北京與上海，材料主要以義 大利與法國為主。「就因為他不是設計師，所以能夠跳出來，以顧客的眼光去看產品。」大陸男裝品牌「依文」總裁夏華說。
傾聽消費者，又要適時抬頭看世界，取得兩者間的平衡，才能有領先半步的競爭力。翻開苗鴻冰的筆記本，紀錄的方式可分成兩半，從前面讀過去是他參加會議與聽課所寫的筆記，密密麻麻，後面則是他的靈感與體悟。
每次上完課，他都會讓秘書把筆記打出來，跟所有人分享。「我也大量閱讀，《體驗經濟》這本書，對白領現在做服務，其實啟發也很大。」
巴黎高等經濟商業學院「國際奢侈品品牌管理MBA」課程的執行總裁麥禧德（Danis Morriset），去年在上海舉辦的中國奢侈品高峰會中指出，大陸中產階級正快速崛起，改變目前由國際品牌占據的奢侈品市場格局。
中階的本地品牌，可以藉由吸取國際設計理念，但用更有競爭力的成本崛起。這是中國本地奢侈品業者的機會，也說明「白領」崛起的背景。
懂得喊停：不做男裝、不碰業外 在每年兩千品牌淘汰賽中屹立 苗鴻冰的智慧不只在懂得領先半步，他在成功後展現了更大智慧。當被問到，平常最難的決定是什麼？他思考了半晌回答：「決定，什麼事情不要做。」「有時候真的決定不出來，會讓我猶豫的，我就不做。」
至 今，「白領」不做男裝，不投資業外，甚至堅持不到南方開店，原因是「南方氣候四季不夠分明，不利服裝產業發展」。苗鴻冰謹慎的踏著成功步伐：「有時候，夢 想與妄想之間，只是一線之隔。品牌老闆絕對不可以拿品牌冒險，然後說是實現夢想，那是非常不負責任的行為。」中國設計師協會主席王慶說：「他太冷靜。」孫 毅這樣形容他：「太多人經營品牌最後變成放任，他卻能駕馭。」
中國服裝行業協會最新統計，中國女裝品牌的平均壽命為二．五歲，每年中國服裝市場上約有兩千多個品牌被淘汰，等於每天有六個品牌消失。「大陸女裝潮起潮落，『白領』卻非常穩健，」燕莎百貨總經理萬文英如此觀察。
這 位總是滿臉笑容對人的女裝大王，難道沒有擔憂之事？訪問終了，他收起笑容：「當然會！」「現在我就發現，市場成長太快，我們的人才不夠，進步也需要更 快。」怎麼辦？「所以，我寧願先放慢腳步，培養更多好人才再擴張。」不盲目只向前衝，大概就是十二年來，「白領」沒摔過跤的秘訣。
作業2
標題：世界羽絨大王 台灣細姨之子
出處 :TVBS記者:林婉婷 攝影:賴思豪 報導
合隆毛廠董事長陳焜耀
他，掌握了冰島雁鴨、加拿大白鵝羽毛羽絨主要產量，1年加工生產的羽絨重量，相當於一座巴黎鐵塔，這一切，全起源於家族丟給他的爛攤子。
六月十五日，來自全球二十六個國家一百五十五位代表，齊聚美國猶他州鹽湖城，舉行國際羽絨羽毛局（International Down and Feather Bureau，簡稱IDFB）年度大會。
擁有五十三年歷史、全球羽絨羽毛產業最重要組織——國際羽絨羽毛局，新任的技術委員會中，出現了成立以來首位亞洲人——來自台灣的合隆毛廠董事長陳焜耀，當選為技術委員會的主席。未來三年，國際羽毛產業的技術規格與標準，將由這位台灣人主導。
羽絨產業已問世超過兩百年，主要消費者為歐美國家，陳焜耀是誰？為何能夠成為全球羽絨羽毛最重要組織的技術制定者？
陳焜耀這個名字，也許很多人不熟悉，但他卻是全球生產量最大、國際布局最廣的羽毛霸王。他經營的合隆毛廠，在台灣桃園、加拿大、德國、中國深圳、江西、安徽、河南、黑龍江都設有工廠，主要客戶包括義大利Zegna、Flia、美國Gap、Ralph Lauren，年營業額超過五十億元，占全球羽毛羽絨原料市場六分之一。
一床一．二公斤的冰島雁鴨羽絨被，售價高達新台幣四十萬元，而陳焜耀就掌握冰島雁鴨每年二千公斤中五分之一的原料產量，以市價每公斤一千六百美元計算，總價超過新台幣二千一百元。
合隆毛廠一年加工生產的羽絨原料重量超過七千公噸，相當於巴黎鐵塔的重量，差別是，巴黎鐵塔是用鋼鐵打造，合隆毛廠需要十四億隻鴨子羽毛，才能積累出巴黎鐵塔的重量。 但成為羽毛霸王背後，卻是一個百年家族分裂，「細姨」之子接班中興家族的故事。
合隆毛廠早在民國前三年成立，從收集屠宰場鴨鵝毛，或是以麥芽糖換取民間宰殺後的鴨鵝毛起家，是日據時代特許經營三大古物（羽毛、酒瓶、鋼鐵）回收的公司。
撿剩的： 分走金雞母、現金，才輪到細姨之子接班
民國七十九年，合隆家族第三代——合隆毛廠、美麗華飯店前董事長陳雲溪因肺癌過世，第四代因而決議分家，陳焜耀的堂兄陳信雄接手新加坡合隆，大房長兄陳信重、二房長兄陳焜榮則放棄台灣合隆經營權，交給陳焜耀。
陳焜耀是陳雲溪小老婆的兒子，父親生日拍大合照時，他跟媽媽只能站在最角落；祖父出殯時，堂兄、大哥排在隊伍的最前方，他只能跟在最後面。從小，陳焜耀就知道自己的身分特殊，地位也不如其他兄弟。 地位遠不如別人，陳焜耀為何能一躍成為合隆毛廠的負責人？
原來，當時合隆毛廠主要獲利來源是東南亞地區，新加坡合隆占集團一半以上獲利，是未分家前合隆毛廠最值錢的事業，如果抽離新加坡合隆，台灣合隆不僅少了賺錢的金雞母，而且當時台灣有工資與土地上漲的問題，對於生產主力在台灣的合隆毛廠，突然失去海外獲利的子公司，台灣合隆馬上就要面臨不賺錢困境。 因此兩個哥哥選擇落袋為安，要求陳焜耀拿出現金買回股權。這時陳焜耀才明白，一個小老婆的兒子能夠成為董事長，其實是別人選完之後，把最不好的留給他。
陳焜耀賣掉別墅、美麗華飯店的持股，完成了合隆家族的分家，也讓合隆從原本美麗華飯店的最大股東變成小股，影響力逐漸式微。 賺錢的海外公司與現金被拿走，留下台灣工廠給陳焜耀處理，想到這裡，陳焜耀睡不著覺，「一般人只要吃一顆二十五毫克安眠藥就能入睡，我要吃六倍的量！」陳焜耀輾轉難眠，不僅對兄弟不滿，也萌生放棄念頭。
「別人拿走現金，卻丟了面子！」陳焜耀的政大企業家經營管理研究班同屆同學、桂冠食品董事長王正一，告訴陳焜耀，他其實占了最大便宜，那就是台灣合隆的正統將由「細姨」之子扛起，對其他兄弟而言，是沒面子的事。
王正一的一句話，讓陳焜耀恍然大悟——身分低一等的他，沒有今天合隆的困境，根本就沒有機會扛起合隆招牌。 選擇面對困境的陳焜耀，在接手合隆後，雖然有四年時間天天睡在工廠，卻依然無法免除工廠關門的命運。民國八十二年，台南廠首先關閉，接著桃園廠關閉，台灣七個生產工廠只留下大園廠，一千多名工人幾乎全部裁員。
民國八十三年，一筆大訂單重燃陳焜耀的生機，美國一家名為Pillow公司突然下了一筆五百六十噸的大訂單，只要求準時交貨、裡面不能有石頭與雜毛。「原來市場依然存在，規格卻越來越亂！」陳焜耀發現，大陸羽絨加工業雖大量崛起，品質卻良莠不齊，合隆還是有機會。 懂捨得：讓出三○％股權， 換來頂級原料供應體系 於是，陳焜耀出租台灣工廠的廠房，以所收租金支應大陸廠的擴廠需求，並且成立德國公司、逐步興建安徽、江西、河南廠。陳焜耀的策略是，大陸業者只知道擴廠收購當地鴨鵝毛，他則是要建立有品質、高價位的國際羽毛分工垂直整合布局。
十六年下來，陳焜耀變成空中飛人，穿梭在原料產地——加拿大、德國，主要市場——美國、日本，加工基地——台灣與大陸，光是單一家國泰航空，搭機里程數高達三百萬哩，足足可繞地球一百七十八圈。 「羽絨是期貨之一，行情變化很快，最關鍵是穩定的原料來源！」光隆公司前總經理許勝欽說，鴨毛可以在一個月內漲三○％，但到了最終端的百貨公司，產品售價卻是每年才訂一次價，無法精準掌握原料，就會面臨賠錢。
要掌握原料，陳焜耀懂得「捨」。他先讓出加拿大、德國分公司各超過三○％的股權給當地羽絨收購業者，讓他們成為共同經營者，如此一來，這些業者才願意把北美與德國周邊國家羽絨交給合隆，讓合隆可以收購全球最知名的加拿大、波蘭、匈牙利白鵝絨，建立了上游的原料供應體系。
陳焜耀知道這些歐美羽絨業者願意跟他長期合作，把羽絨賣給他，關鍵在於合隆能夠提供國際分工優勢，例如加拿大有優質的北極圈白鵝絨，卻因為當地人工昂貴，無法進行更精細的加工，於是陳焜耀在中國大陸建立加工廠，把加拿大白鵝絨運到中國大陸進行細部加工，再把鵝絨與羽毛運回歐美市場，成本只有原來的十分之一。
「國際分工可以提高合隆的進入門檻與競爭力！」政大企管系教授司徒達賢說，上游控制原料，下游降低成本，這是國際布局的成功策略。 敢冒險：精算禽流感供應缺口 堆積大量庫存賺三○％ 走進陳焜耀的辦公室，座位後面掛著日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的日文原版「商人之道」，陳焜耀翻譯福澤諭吉商人之道：「商人要期盼危險經常發生，從中賺取利潤，卻不能掉到危險的漩渦；安全的道路是女人與小孩走的路，商人要走別人沒有走過的路！」 要操控庫存，陳焜耀懂得「衝」。民國九十二年，中國廣東地區傳出禽流感疫情惡化，可能讓大陸禽類被禁止出口，這時國際羽絨價格立即大跌。
陳焜耀卻是逆向操作，他以一個星期砸新台幣兩億元的速度開始採購羽絨，採購量之大，是過去合隆全球採購量的兩倍。為何這麼做？陳焜耀逆向思考：大陸不僅大量宰殺禽類，也不敢養小的雞鴨鵝，等禽流感疫情一過才重新飼養，要等三到六個月才能供應，屆時將有大缺口。危險來了大膽冒險，陳焜耀大膽實踐商人之道。
結果疫情是虛驚一場，長期禁運沒有發生，驚動三個月後，疫情也平息，陳焜耀靠著一次禽流感危機，出清庫存大賺三○％。 敢冒險卻不會掉到漩渦裡，背後是陳焜耀花了十年建立一套資訊系統，讓他掌握全球各地主要產鴨鵝國家的養殖概況，特別是全球各地新鴨鵝的養殖數量，利用這套資訊系統調整合隆羽絨的庫存。
「搶著養鴨，是供應鴨肉市場，而非供應羽毛，」陳焜耀說，看到鴨肉價格大漲，就要擔心鴨毛大跌，資訊系統會發現，鴨肉大漲後小鴨養殖量突然就多，這時合隆就要開始拋出庫存，以應付半年後羽絨可能因為小鴨成長宰殺後羽毛產量大增而大跌情形。
因此，九十二年廣東禽流感時，陳焜耀敢大膽採購大陸羽絨，並非盲目出手，而是這一套資訊系統搭配國際分工，建構了從原料收購、加工、庫存調整的垂直整合系統，讓他能大膽做決策。
談成就：霸王唯一的遺憾， 「如果媽媽還在有多好！」
當上國際羽絨羽毛局技術委員會的主席後，陳焜耀返台的班機上播放著電影「雷查爾斯」：一個盲人歌手因為媽媽的堅持與鼓勵，讓他變得勇敢、堅強，最終成為靈魂樂歌王。看到最後一幕，陳焜耀流淚低泣久久，不能自已。 一個低人一等的「細姨」之子，因為家族分裂扛起老店招牌，堅強面對自己的命運，終於成為亞洲第一位在國際羽絨產業揚眉吐氣的羽毛霸王。陳焜耀回首來路，唯一的遺憾是：「如果媽媽還在有多好！」
大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長苗鴻冰。
本篇文章摘自：商業周刊第 982 期
作者：曾文
大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長苗鴻冰。
他，不會畫設計圖、沒拿過針線，卻創立了中國最大女裝品牌，連溫家寶夫人都是顧客。他的策略是：只能領先半步，連一步都不行！
初夏，北京近郊的紫霞谷，一場以實際山體為背景的時裝舞台秀登場，百名中外名模從室外T型臺上緩緩走下，台下觀眾包含來自印度、日本等五國的紡織部高官。
舞台背後的中國第一棟時尚莊園，讓人目 眩神迷。燈光下，四座白色別墅如宮殿般散發神秘光彩。屋前的游泳池鋪上純金色磁磚，二十個水晶燈柱環繞泳池，輝映池底下的四幅海神畫像。室內搭配的是價值百萬人民幣古典床，處處可見的黃金手把……。
這莊園的主人是苗鴻冰。他是大陸第一女裝品牌——白領集團的董事長，為了圓這個莊園夢，他花了十二年。 十二年前，創業之前，苗鴻冰只是學習石油運輸出身的共青團幹部。今天，這個不會畫設計圖、沒拿過針線的大男人，卻經營出中國最貴氣、最大的女裝品牌。中國總理溫家寶夫人、全國婦聯主席顧秀蓮等官夫人都是顧客。
在中國最高檔的北京燕莎百貨裡，「白領」的銷售額居中國本地千種品牌之冠。大陸高級女裝市場平均定價在人民幣一千元，「白領」卻有條件從人民幣兩千元起跳。
「白領」貴出什麼地位？根據中國國家信息中心公布的數據，他們在中國高級成衣市場的市占率超過一○．六％，四十四家連鎖店，一年交出五億元（約合新台幣二十億元）的營收成績單。
「白 領」能成功，關鍵在於它的半步理論。八月底，苗鴻冰接受《商業周刊》專訪時說：「把品牌的品味領先消費者半步，只能半步，連一步都不行。要讓消費者看得 到，又不會覺得離自己太遠。」中國服飾報總編輯孫毅分析：「國外品牌的設計離中國消費者太遠，中國大多數品牌又偏向大眾化。這半步，恰到好處。」
懂消費者：營造品牌奢華感 定價就可比本土高一倍
這半步，學問可大，連擁有百年歷史的歐美精品業者都在摸索。根據高盛證券發布的全球精品市場報告，到二○○八年，中國市場將占全球精品工業銷售的二○％。
意思是，全球每五萬元的精品銷售額，其中有一萬元將會出自中國消費者的口袋。到了二○一五年，中國消費者在這個領域的消費力，將會等同於日本。
問題是，市場雖然大，但歐美精品業者卻摸不著消費者的需求。因此，在中國，就存在有人透過行銷手段將二流歐洲品牌，創造一流品牌印象。
因為大陸菁英比起歐美、台灣消費者的品味還不足，不過，已經有意識，因此太高級或高價的名牌，他們未必有真正的鑑賞力，但現有的本土品牌，又無法滿足他們。
當多數的大陸本土業者只會打價格戰，苗鴻冰嗅到「領先半步」的商機，並區隔一個本土高級女裝的新興市場：三十五歲到四十五歲，有知識地位、喜歡低調奢華的女性客層。
他認為，只要有能力提供領先半步的商品與服務，就能定價高一倍。
何謂領先半步？譬如，在產品面，「白領」是中國大陸最早研發出重磅真絲女裝的業者。再者，在銷售面，苗鴻冰洞悉「奢侈品牌消費者買的是服務的奢華感，而不只是一件衣服」的業者。
因此，他率先提出生活概念店，清一色聘用身高一百七十八公分以上、年紀二十六歲以下的男服務人員。他們會站在離妳三十到四十五公分之處，提供諮詢，當客人詢問產品質料時，這些大男生不會手忙腳亂的去翻衣服標籤，而是可以隨口背出。
同時，如果成為「白領」的貴賓，則會受邀參加歌劇活動、或是私人會所的派對。
上述產品或觀念，在歐美或在台灣，都不新鮮。但苗鴻冰的競爭力就在於，他永遠領先大陸業者半步。他說：「我有真絲的時候，別人沒有；等到別人開始做，我們的產品開始提供精美的包裝；等到別人跟進時，我開始推出紳士級的服務，」苗鴻冰說。
半步理論，知易行難。該如何嗅出那半步？能走在所有人前面難，更難的是不能走在太前面。因此，創業十二年來，苗鴻冰每天都巡店，聆聽顧客的聲音。老闆如此，銷售員如此，設計師更要
傾聽。 懂得彎腰：老闆親自折褲腳 設計師也得巡店傾聽客戶聲音 站在鏡子前面聽顧客聲音是最準的，他如何挑剔一件衣服，是所有人都有這樣的困擾嗎？這些顧客會說，如果怎樣怎樣改，就會更好。」苗鴻冰，還會彎腰幫客戶折褲腳。
不只他如此，他貫徹要求銷售員如此。「我的保險箱裡。有一大疊褲腳。我要求每個服務員都要彎腰，替客戶測量與裁剪不合適的褲腳。服務員第一次剪下的褲腳，會簽上自己的姓名，送給我當作禮物」。
苗鴻冰透過一個儀式，內化成傾聽顧客的企業文化。他說：「先形塑一種服務的企業文化，要隨時想顧客的需要……然後透過與國外的合作去發想，最後透過制度設計去收斂，」苗鴻冰歸納。
在「白領」，產品的創作者——設計師，更不能偏離傾聽的軌道。一方面，苗鴻冰提高他們的視野，給予他們優於同儕的待遇，譬如開高級轎車、住豪宅。在「白領」的總部，有庭園、劇院與博物館，「若不身歷其境，怎能設計出，符合消費者品味的衣服？」苗鴻冰說。
另 一方面，他也提撥每套衣服營收的百分之一，做為設計師的獎金，「這讓他們不只想設計出美的衣服，還要設計出實穿的衣服。」透過企業資源規劃系統 （ERP），「白領」的設計師可以即時看到店面銷售數字，知道自己設計產品銷售的狀況，就算是首席設計師，也需要輪班到店面去觀察顧客的需要。
最 後，「我還有個三分之一理論，去確保整體服裝品味的輸出。」苗鴻冰說。「白領」每年推出的三分之一產品，是延續去年熱賣的產品；第二個三分之一，則是把一 些基本款再去修正改良，維持品牌風格；第三個三分之一，則是最時尚與流行的款式，這等於替「白領」做些嘗試，可以拉抬品牌流行感覺。
苗 鴻冰一直努力在時尚與市場之間求平衡。「我不是設計師，所以我要扮演的是一個資源整合者的角色。」「白領」的設計師位居義大利、北京與上海，材料主要以義 大利與法國為主。「就因為他不是設計師，所以能夠跳出來，以顧客的眼光去看產品。」大陸男裝品牌「依文」總裁夏華說。
傾聽消費者，又要適時抬頭看世界，取得兩者間的平衡，才能有領先半步的競爭力。翻開苗鴻冰的筆記本，紀錄的方式可分成兩半，從前面讀過去是他參加會議與聽課所寫的筆記，密密麻麻，後面則是他的靈感與體悟。
每次上完課，他都會讓秘書把筆記打出來，跟所有人分享。「我也大量閱讀，《體驗經濟》這本書，對白領現在做服務，其實啟發也很大。」
巴黎高等經濟商業學院「國際奢侈品品牌管理MBA」課程的執行總裁麥禧德（Danis Morriset），去年在上海舉辦的中國奢侈品高峰會中指出，大陸中產階級正快速崛起，改變目前由國際品牌占據的奢侈品市場格局。
中階的本地品牌，可以藉由吸取國際設計理念，但用更有競爭力的成本崛起。這是中國本地奢侈品業者的機會，也說明「白領」崛起的背景。
懂得喊停：不做男裝、不碰業外 在每年兩千品牌淘汰賽中屹立 苗鴻冰的智慧不只在懂得領先半步，他在成功後展現了更大智慧。當被問到，平常最難的決定是什麼？他思考了半晌回答：「決定，什麼事情不要做。」「有時候真的決定不出來，會讓我猶豫的，我就不做。」
至 今，「白領」不做男裝，不投資業外，甚至堅持不到南方開店，原因是「南方氣候四季不夠分明，不利服裝產業發展」。苗鴻冰謹慎的踏著成功步伐：「有時候，夢 想與妄想之間，只是一線之隔。品牌老闆絕對不可以拿品牌冒險，然後說是實現夢想，那是非常不負責任的行為。」中國設計師協會主席王慶說：「他太冷靜。」孫 毅這樣形容他：「太多人經營品牌最後變成放任，他卻能駕馭。」
中國服裝行業協會最新統計，中國女裝品牌的平均壽命為二．五歲，每年中國服裝市場上約有兩千多個品牌被淘汰，等於每天有六個品牌消失。「大陸女裝潮起潮落，『白領』卻非常穩健，」燕莎百貨總經理萬文英如此觀察。
這 位總是滿臉笑容對人的女裝大王，難道沒有擔憂之事？訪問終了，他收起笑容：「當然會！」「現在我就發現，市場成長太快，我們的人才不夠，進步也需要更 快。」怎麼辦？「所以，我寧願先放慢腳步，培養更多好人才再擴張。」不盲目只向前衝，大概就是十二年來，「白領」沒摔過跤的秘訣。
作業2
標題：世界羽絨大王 台灣細姨之子
出處 :TVBS記者:林婉婷 攝影:賴思豪 報導
合隆毛廠董事長陳焜耀
他，掌握了冰島雁鴨、加拿大白鵝羽毛羽絨主要產量，1年加工生產的羽絨重量，相當於一座巴黎鐵塔，這一切，全起源於家族丟給他的爛攤子。
六月十五日，來自全球二十六個國家一百五十五位代表，齊聚美國猶他州鹽湖城，舉行國際羽絨羽毛局（International Down and Feather Bureau，簡稱IDFB）年度大會。
擁有五十三年歷史、全球羽絨羽毛產業最重要組織——國際羽絨羽毛局，新任的技術委員會中，出現了成立以來首位亞洲人——來自台灣的合隆毛廠董事長陳焜耀，當選為技術委員會的主席。未來三年，國際羽毛產業的技術規格與標準，將由這位台灣人主導。
羽絨產業已問世超過兩百年，主要消費者為歐美國家，陳焜耀是誰？為何能夠成為全球羽絨羽毛最重要組織的技術制定者？
陳焜耀這個名字，也許很多人不熟悉，但他卻是全球生產量最大、國際布局最廣的羽毛霸王。他經營的合隆毛廠，在台灣桃園、加拿大、德國、中國深圳、江西、安徽、河南、黑龍江都設有工廠，主要客戶包括義大利Zegna、Flia、美國Gap、Ralph Lauren，年營業額超過五十億元，占全球羽毛羽絨原料市場六分之一。
一床一．二公斤的冰島雁鴨羽絨被，售價高達新台幣四十萬元，而陳焜耀就掌握冰島雁鴨每年二千公斤中五分之一的原料產量，以市價每公斤一千六百美元計算，總價超過新台幣二千一百元。
合隆毛廠一年加工生產的羽絨原料重量超過七千公噸，相當於巴黎鐵塔的重量，差別是，巴黎鐵塔是用鋼鐵打造，合隆毛廠需要十四億隻鴨子羽毛，才能積累出巴黎鐵塔的重量。 但成為羽毛霸王背後，卻是一個百年家族分裂，「細姨」之子接班中興家族的故事。
合隆毛廠早在民國前三年成立，從收集屠宰場鴨鵝毛，或是以麥芽糖換取民間宰殺後的鴨鵝毛起家，是日據時代特許經營三大古物（羽毛、酒瓶、鋼鐵）回收的公司。
撿剩的： 分走金雞母、現金，才輪到細姨之子接班
民國七十九年，合隆家族第三代——合隆毛廠、美麗華飯店前董事長陳雲溪因肺癌過世，第四代因而決議分家，陳焜耀的堂兄陳信雄接手新加坡合隆，大房長兄陳信重、二房長兄陳焜榮則放棄台灣合隆經營權，交給陳焜耀。
陳焜耀是陳雲溪小老婆的兒子，父親生日拍大合照時，他跟媽媽只能站在最角落；祖父出殯時，堂兄、大哥排在隊伍的最前方，他只能跟在最後面。從小，陳焜耀就知道自己的身分特殊，地位也不如其他兄弟。 地位遠不如別人，陳焜耀為何能一躍成為合隆毛廠的負責人？
原來，當時合隆毛廠主要獲利來源是東南亞地區，新加坡合隆占集團一半以上獲利，是未分家前合隆毛廠最值錢的事業，如果抽離新加坡合隆，台灣合隆不僅少了賺錢的金雞母，而且當時台灣有工資與土地上漲的問題，對於生產主力在台灣的合隆毛廠，突然失去海外獲利的子公司，台灣合隆馬上就要面臨不賺錢困境。 因此兩個哥哥選擇落袋為安，要求陳焜耀拿出現金買回股權。這時陳焜耀才明白，一個小老婆的兒子能夠成為董事長，其實是別人選完之後，把最不好的留給他。
陳焜耀賣掉別墅、美麗華飯店的持股，完成了合隆家族的分家，也讓合隆從原本美麗華飯店的最大股東變成小股，影響力逐漸式微。 賺錢的海外公司與現金被拿走，留下台灣工廠給陳焜耀處理，想到這裡，陳焜耀睡不著覺，「一般人只要吃一顆二十五毫克安眠藥就能入睡，我要吃六倍的量！」陳焜耀輾轉難眠，不僅對兄弟不滿，也萌生放棄念頭。
「別人拿走現金，卻丟了面子！」陳焜耀的政大企業家經營管理研究班同屆同學、桂冠食品董事長王正一，告訴陳焜耀，他其實占了最大便宜，那就是台灣合隆的正統將由「細姨」之子扛起，對其他兄弟而言，是沒面子的事。
王正一的一句話，讓陳焜耀恍然大悟——身分低一等的他，沒有今天合隆的困境，根本就沒有機會扛起合隆招牌。 選擇面對困境的陳焜耀，在接手合隆後，雖然有四年時間天天睡在工廠，卻依然無法免除工廠關門的命運。民國八十二年，台南廠首先關閉，接著桃園廠關閉，台灣七個生產工廠只留下大園廠，一千多名工人幾乎全部裁員。
民國八十三年，一筆大訂單重燃陳焜耀的生機，美國一家名為Pillow公司突然下了一筆五百六十噸的大訂單，只要求準時交貨、裡面不能有石頭與雜毛。「原來市場依然存在，規格卻越來越亂！」陳焜耀發現，大陸羽絨加工業雖大量崛起，品質卻良莠不齊，合隆還是有機會。 懂捨得：讓出三○％股權， 換來頂級原料供應體系 於是，陳焜耀出租台灣工廠的廠房，以所收租金支應大陸廠的擴廠需求，並且成立德國公司、逐步興建安徽、江西、河南廠。陳焜耀的策略是，大陸業者只知道擴廠收購當地鴨鵝毛，他則是要建立有品質、高價位的國際羽毛分工垂直整合布局。
十六年下來，陳焜耀變成空中飛人，穿梭在原料產地——加拿大、德國，主要市場——美國、日本，加工基地——台灣與大陸，光是單一家國泰航空，搭機里程數高達三百萬哩，足足可繞地球一百七十八圈。 「羽絨是期貨之一，行情變化很快，最關鍵是穩定的原料來源！」光隆公司前總經理許勝欽說，鴨毛可以在一個月內漲三○％，但到了最終端的百貨公司，產品售價卻是每年才訂一次價，無法精準掌握原料，就會面臨賠錢。
要掌握原料，陳焜耀懂得「捨」。他先讓出加拿大、德國分公司各超過三○％的股權給當地羽絨收購業者，讓他們成為共同經營者，如此一來，這些業者才願意把北美與德國周邊國家羽絨交給合隆，讓合隆可以收購全球最知名的加拿大、波蘭、匈牙利白鵝絨，建立了上游的原料供應體系。
陳焜耀知道這些歐美羽絨業者願意跟他長期合作，把羽絨賣給他，關鍵在於合隆能夠提供國際分工優勢，例如加拿大有優質的北極圈白鵝絨，卻因為當地人工昂貴，無法進行更精細的加工，於是陳焜耀在中國大陸建立加工廠，把加拿大白鵝絨運到中國大陸進行細部加工，再把鵝絨與羽毛運回歐美市場，成本只有原來的十分之一。
「國際分工可以提高合隆的進入門檻與競爭力！」政大企管系教授司徒達賢說，上游控制原料，下游降低成本，這是國際布局的成功策略。 敢冒險：精算禽流感供應缺口 堆積大量庫存賺三○％ 走進陳焜耀的辦公室，座位後面掛著日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的日文原版「商人之道」，陳焜耀翻譯福澤諭吉商人之道：「商人要期盼危險經常發生，從中賺取利潤，卻不能掉到危險的漩渦；安全的道路是女人與小孩走的路，商人要走別人沒有走過的路！」 要操控庫存，陳焜耀懂得「衝」。民國九十二年，中國廣東地區傳出禽流感疫情惡化，可能讓大陸禽類被禁止出口，這時國際羽絨價格立即大跌。
陳焜耀卻是逆向操作，他以一個星期砸新台幣兩億元的速度開始採購羽絨，採購量之大，是過去合隆全球採購量的兩倍。為何這麼做？陳焜耀逆向思考：大陸不僅大量宰殺禽類，也不敢養小的雞鴨鵝，等禽流感疫情一過才重新飼養，要等三到六個月才能供應，屆時將有大缺口。危險來了大膽冒險，陳焜耀大膽實踐商人之道。
結果疫情是虛驚一場，長期禁運沒有發生，驚動三個月後，疫情也平息，陳焜耀靠著一次禽流感危機，出清庫存大賺三○％。 敢冒險卻不會掉到漩渦裡，背後是陳焜耀花了十年建立一套資訊系統，讓他掌握全球各地主要產鴨鵝國家的養殖概況，特別是全球各地新鴨鵝的養殖數量，利用這套資訊系統調整合隆羽絨的庫存。
「搶著養鴨，是供應鴨肉市場，而非供應羽毛，」陳焜耀說，看到鴨肉價格大漲，就要擔心鴨毛大跌，資訊系統會發現，鴨肉大漲後小鴨養殖量突然就多，這時合隆就要開始拋出庫存，以應付半年後羽絨可能因為小鴨成長宰殺後羽毛產量大增而大跌情形。
因此，九十二年廣東禽流感時，陳焜耀敢大膽採購大陸羽絨，並非盲目出手，而是這一套資訊系統搭配國際分工，建構了從原料收購、加工、庫存調整的垂直整合系統，讓他能大膽做決策。
談成就：霸王唯一的遺憾， 「如果媽媽還在有多好！」
當上國際羽絨羽毛局技術委員會的主席後，陳焜耀返台的班機上播放著電影「雷查爾斯」：一個盲人歌手因為媽媽的堅持與鼓勵，讓他變得勇敢、堅強，最終成為靈魂樂歌王。看到最後一幕，陳焜耀流淚低泣久久，不能自已。 一個低人一等的「細姨」之子，因為家族分裂扛起老店招牌，堅強面對自己的命運，終於成為亞洲第一位在國際羽絨產業揚眉吐氣的羽毛霸王。陳焜耀回首來路，唯一的遺憾是：「如果媽媽還在有多好！」
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